一、IPD 规划体系概述
定义：其主要目标是将所有涉及产品开发的各个部门、工作和活动进行有效的集成，以提高产品开发的效率和质量。
核心元素：主要包括团队合作、并行工程、工程变更控制、项目管理、知识管理和供应链管理等。这些元素相互交织，共同推动产品从概念到市场的全过程。例如，在团队合作方面，由市场、设计、生产等不同部门的人员组成跨职能团队，共同进行产品开发。在项目管理中，通过有效的计划、组织、领导和控制，确保项目按时、按质、在预算范围内完成。
运行模式：通常是跨职能团队协作模式。在整个开发过程中，团队成员需要进行有效的沟通和协调，以确保产品开发的顺利进行。比如，通过定期的团队会议、即时通讯工具等方式，及时分享信息、解决问题。
适用领域：广泛适用于各种产品的开发过程中，包括电子产品、汽车、航空航天、家用电器等行业。援引国际著名 PRTM 咨询公司的统计分析数据，成功引入 IPD 能够给公司的产品研发生产带来明显的提升：产品上市时间缩短 40%——60%；产品开发浪费减少 50%——80%；产品开发生产能力提高 25%——30%；新产品收益（占全部收益的百分比）提升 100%。这充分说明了 IPD 规划体系在不同行业的巨大潜力和价值。
二、IPD 规划体系优势
（一）关注商业结果
IPD 规划体系将产品开发视为一项投资，在不同阶段进行决策，以确保项目资源的科学投入。在产品开发过程中，设置多个决策检查点（DCP），管理层（投资方）和产品开发团队（承诺方）通过这些检查点进行互动。例如，在概念阶段，评估产品的市场潜力和技术可行性；在计划阶段，确定项目的预算和时间表；在开发阶段，监控项目的进展和质量。通过这种方式，既满足了项目进展的需要，又避免了投资失控的风险。
（二）强调产品创新
IPD 规划体系强调产品创新必须基于市场需求和竞争分析。在产品开发的第一步，就正确定义市场需求和产品概念，以确保产品开发方向的正确性。例如，通过市场调研和客户反馈，了解市场需求和客户痛点；通过竞争分析，了解竞争对手的产品特点和优势，从而确定自己的产品定位和差异化竞争策略。在产品开发过程中，不断关注市场变化和客户需求的变化，及时调整产品开发方向，以确保产品的市场竞争力。
（三）跨部门协同
IPD 规划体系通过跨部门协同，有效协同跨部门开发团队的活动，确保沟通、协调和决策的高效，过程质量受控。在 IPD 规划体系中，成立跨部门的产品开发团队（PDT），由来自市场、研发、生产、采购、财务等不同部门的人员组成。PDT 团队成员共同负责产品开发的整个过程，从立项、产品开发，到将产品推向市场。通过有效的沟通和协调，各部门之间能够及时分享信息、解决问题，避免了部门之间的推诿和扯皮。同时，通过决策机制的优化，确保了决策的高效性和科学性。例如，在产品开发过程中，定期召开跨部门的项目会议，及时沟通项目进展和问题，共同制定解决方案；在决策过程中，采用民主集中制的原则，充分听取各部门的意见和建议，确保决策的科学性和合理性。
三、IPD 规划体系案例分析
（一）美的
- 企业介绍及实施 IPD 背景
- 美的集团成立于 1968 年，2013 年在深交所上市，是一家全球化科技集团。拥有全球白色家电最全品类的产品线，旗下产品及服务惠及全球 200 多个国家和地区约 4 亿用户。业务涵盖智能家居事业群、机电事业群、暖通与楼宇事业部、机器人及自动化事业部、数字化创新业务五大板块。
- 实施 IPD 的原因主要有内部运营成本高，2018 年第一季度财报显示营业总成本高达 639 亿元；市场竞争激烈，在国内空调市场与格力形成双寡头垄断局面，但整体市占率落后于格力。此外，收购库卡和东芝、进行股权激励计划等大动作导致元气大伤，小家电市场也不断有后来者居上。在这种情况下，实现产品开发的多、快、好、省成为破冰关键，而 IPD 正是基于市场和客户需求驱动的规划和开发管理体系。
- IPD 体系分析
- 美的通过推行 IPD 流程，采用结构化并行流程、建立跨部门团队，实施跨部门考核，构建市场管理与产品管理团队实现营销分离以及实施平台化、模块化、标准化策略等方式，实现了市场重组、产品重组、财务重组、组织和流程重组。
- 在 IPD 的加持下，美的集团已经在智能家居、智慧楼宇、智慧物流等领域插下旗帜，拥有了 DTC 数字化平台雏形、AIoT 设备互联、工业人机互联等方向为基准的互联生态。例如，基于爆品思想的 CDOC 形成特色设计研发模式，让美的更加关注市场需求，提高了产品的稳定性、可生产性、可服务性等。
（二）OPPO
- 企业介绍及实施 IPD 背景
- OPPO 是陈明永于 2004 年创立的全球领先的智能终端制造商和移动互联网服务提供商，业务遍及 50 多个国家和地区。拥有超过 40000 名员工，在全球共有六大研究所和四大研发中心。深耕手机业务的同时，构建多智能终端生态，已搭建智能电视、穿戴、声学及其他配件等 IOT 产品矩阵。
- 实施 IPD 的背景是在万物互融趋势下，平台需要高效分发、精准触达目标用户以及做好用户精细化 / 社群化运营。OPPO 面临产品业务研发周期短与科研项目长期投入不匹配、资源调配原则不适用前沿科技探索等问题，为探索前沿技术，必须将研发人员从原有开发体系中解放出来。于是，OPPO 花费巨资引入 IBM 做咨询管理，成立研究院，打造适合自己的 IPD 体系。
- IPD 体系分析
- OPPO 通过打造适合自己的 IPD 体系，在产品战略规划方面，明确产品线的目标与愿景，挖掘市场机会，明确产品定位、目标市场及核心竞争力，形成产品路标，提升产品运营效率。
- 在技术创新方面，过去几年花了接近二十亿元进行设备投入、品质提升以及标准化、数字化和智能化升级。例如，OPPO 推出的 SuperVOOC 闪充技术，在研发过程中虽面临质疑，但团队坚持去做，最终取得成功。
（三）华为
- 企业介绍及实施 IPD 背景
- 华为是全球领先的信息与通信技术解决方案供应商。当时华为面临毛利率下降、市场快速拓展后端跟不上、产品开发周期长、研发资金浪费比例高、新产品收入占比低等问题。
- 为解决这些问题，华为引入 IPD。IBM 在二十世纪九十年代遭遇到严重财政危机后引入 IPD 并扭亏为盈，华为与 IBM 面临一些相同困境，如没有以市场为导向开发技术和产品。
- IPD 体系分析
- 华为通过 IPD 体系，将产品开发作为投资管理，实现从技术导向转变为客户需求导向的投资行为，从偶然成功变为构建可复制、持续稳定高质量的管理体系，从纯研发转变为跨部门团队协同开发、共同负责的模式。
- 在战略规划方面，华为有客户需求牵引和技术牵引双轮驱动的投资，把钱投到明天的竞争力，持续加深洞察力。在协同合作方面，通过成立跨部门的产品开发团队，有效协同各部门活动，确保沟通、协调和决策的高效，过程质量受控。在持续创新方面，坚持 “先僵化、后优化、再固化” 的基本原则，不断学习外部先进经验，改进优化自身流程。
四、IPD 规划体系应用场景
（一）适用场景广泛
IPD 规划体系具有广泛的适用性，无论是大型企业还是小型公司，无论是私人企业还是政府机构，都能从中受益。在建筑领域，IPD 可以整合设计、施工、监理等各方资源，提高项目的交付效率和质量。例如，在大型建筑项目中，通过跨部门团队的协作，可以更好地协调工程进度、质量控制和成本管理。据统计，采用 IPD 模式的建筑项目，平均可以缩短项目周期 20% 至 30%。在医疗领域，IPD 可以促进医疗设备的研发和创新，提高医疗服务的质量和效率。例如，医疗设备制造商可以通过与医院、科研机构等合作，共同开发符合临床需求的医疗设备。在教育领域，IPD 可以推动教育产品的创新和优化，提高教育教学的效果。例如，在线教育平台可以通过与教育专家、技术团队等合作，开发更加个性化、高效的教育产品。
（二）特定工具助力
在 IPD 应用过程中，常用的工具包括共享平台、统一建模语言和项目管理软件等。共享平台可以将各方相关的文档、图纸和数据集中在同一个地方，方便团队成员进行访问和修改。据调查，使用共享平台可以降低文件丢失、版本混淆和数据同步等问题出现的频率达 80% 以上。统一建模语言可以在各个阶段的项目中保持一致的文档和数据格式，例如 BIM 和 VDC 等统一建模语言在建筑领域得到了广泛应用，可以提高项目的协同效率和质量。项目管理软件可用于管理项目，包括任务分配、时间分配和沟通协作等方面。目前市场上有很多优秀的项目管理软件，如 Trello、Asana、Microsoft Project 等，可以根据不同项目的需求进行选择和使用。
（三）适合的企业团队
IPD 规划体系特别适合具有合作精神和注重团队成员间相互信任的企业和团队。在这样的团队中，成员之间能够积极沟通、协作，共同为实现项目目标而努力。例如，一些创新型企业，团队成员来自不同的专业领域，通过 IPD 模式可以充分发挥各自的优势，实现协同创新。此外，如果一个团队或企业的项目交付总是存在问题，并且需要在后期进行修改和调整，那么 IPD 可能是一个非常好的解决方案。通过 IPD 的跨部门协作和严格的项目管理流程，可以提前发现问题，减少后期的修改和调整成本。
（四）不适合的情况
IPD 规划体系并不适合所有的情况。对于个人项目来说，IPD 需要在协同合作和团队协作上投入大量的时间和精力，而个人项目通常资源有限，难以承担这样的成本。集中式决策制定团队也不适合 IPD，因为 IPD 需要成员之间保持透明和合作的关系，而过于集中的决策可能会削弱团队成员间的沟通和交流。特定领域内缺少足够专业知识的团队也难以实施 IPD，因为 IPD 依赖于团队成员共享专业知识和技能，如果团队中缺少必要的专业能力，将难以实现协同合作。此外，需要快速、短期完成的项目也不适合 IPD，IPD 需要许多时间来准备工作，以确保协同合作满足项目要求和团队成员之间的合作需要。因此，在选择使用 IPD 之前，需要充分考虑项目的性质、团队成员的合作精神和专业能力、时间等多个因素。
五、构建 IPD 规划体系
（一）技术管理体系
技术管理体系在构建 IPD 规划体系中起着至关重要的作用。它涵盖了技术管理实施的组织结构、方法、过程和资源等方面，旨在提高企业的市场竞争力。
在组织结构方面，企业可以设立专门的技术管理部门，如预研部、技术管理部和技术管理团队等。这些部门负责技术规划、研发和管理，确保技术创新与产品开发紧密结合。例如，华为公司设立了公司级和产品线级的技术管理团队，如 ITMT（公司级集成技术管理团队）和 PL-TMT（产品线级技术管理团队），有效地协调了技术管理与产品开发的关系。
在方法方面，技术管理体系应采用先进的技术研发方法，如结构化的研发流程、开放式创新和迭代设计等。结构化的研发流程可以确保技术研发的可管理性，提高研发效率和质量。开放式创新则可以通过外部网络如合作、联盟、收购、风投、创新网络等方式，获取更多的创新资源。迭代设计和快速原型制作可以帮助设计师快速验证设计思路，发现问题并进行改进。
在过程方面，技术管理体系应包括技术与平台规划、研发流程与项目管理、CBB 管理等环节。技术与平台规划要制定技术路标，为公司未来技术进步指明方向。研发流程与项目管理要建立结构化的技术研发流程，按照项目管理方法进行研发。CBB 管理要建立 CBB 管理组织和管理流程，通过技术共享提高研发效率。
在资源方面，技术管理体系需要投入足够的人力、物力和财力。企业应招聘和培养高素质的技术人才，投入资金进行技术研发和设备更新，为技术管理体系的运行提供保障。据统计，华为公司每年在技术研发上的投入占销售收入的 10% 以上，这为其技术管理体系的有效运行提供了坚实的基础。
（二）人力资源管理
人力资源管理在 IPD 规划体系的变革管理中起着关键作用。变革管理通常由人力资源部门负责，他们需要明确自己在变革中的角色，掌握变革管理的知识和技能，做好沟通和选择变革倡导者等工作。
人力资源部门在变革中的角色包括变革推动者、培训者和协调者等。他们要推动变革的实施，为员工提供培训和支持，协调各部门之间的关系。例如，在华为公司的 IPD 变革中，人力资源部门积极参与，为员工提供了大量的培训和支持，帮助他们适应新的工作方式和流程。
掌握变革管理的知识和技能是人力资源部门成功实施变革管理的关键。他们需要了解变革的过程、方法和工具，掌握沟通、协调和领导等技能。例如，人力资源部门可以采用变革管理的模型和方法，如 ADKAR 模型和 Kotter 八步变革法等，来指导变革的实施。
做好沟通是变革管理的重要环节。人力资源部门要与员工、管理层和其他利益相关者进行有效的沟通，及时传达变革的信息和目标，解答他们的疑问和担忧。例如，通过定期的沟通会议、内部邮件和公告等方式，让员工了解变革的进展和成果。
选择变革倡导者也是人力资源部门的重要任务。变革倡导者是变革的支持者和推动者，他们可以在员工中起到榜样和示范作用。人力资源部门要选择那些具有影响力和号召力的员工作为变革倡导者，让他们积极参与变革的实施，带动其他员工的积极性。
（三）课程助力
通过参加研发领袖营课程，可以帮助企业解密标杆公司的 IPD 变革之路，掌握研发流程体系建立的思路与方法。
研发领袖营课程通常由专业的咨询机构或培训机构举办，邀请行业内的专家和学者授课。课程内容涵盖了 IPD 的各个方面，如产品战略规划、组织建设、流程优化、技术创新等。通过学习这些课程，企业可以了解标杆公司的成功经验和做法，借鉴他们的思路和方法，为自己的 IPD 规划体系建设提供参考。
例如，传世智慧推出的《怎样用 IPD，构筑进攻型产品研发体系，突破企业增长瓶颈》研发领袖营课程，通过解密标杆公司 20 年来 IPD 变革之路，复盘经典案例，结合企业产品研发问题进行研讨，帮助公司锁定产品研发关键问题，掌握研发流程体系建立的思路与方法。课程收益包括掌握研发流程体系建立的方法、实现部门和个人目标的精细化设定与跟进、促进以结果和创新为导向的绩效文化等。
（四）专家建议
以华为为例，详述 IPD 变革过程，强调回归经营本质，构建产品竞争力，实现商业成功。
华为公司的 IPD 变革是一个长期而复杂的过程，经历了多个阶段。在变革过程中，华为始终坚持回归经营本质，以客户需求为导向，构建产品竞争力，实现商业成功。
华为在 1999 年引入 IPD 管理体系，经过 “先僵化，后优化，再固化” 的变革方针，用了 6 年时间实现了从依赖个人的、偶然的推出成功产品，到可以制度化可持续地推出满足客户需求的、有市场竞争力的成功产品的转变。从 2005 年开始，华为结合自己的产品战略、产品开发特点进行大量产品优化，并将敏捷思想引入到 IPD 中。经过 20 多年的发展，IPD 已经深入到华为经营活动的方方面面。
在 IPD 变革过程中，华为强调回归经营本质，将产品开发视为一项投资行为，从投入与产出、赢利的角度来看待技术创新。华为基于市场的技术研发，关注市场需求，以市场的关注点作为创新的基础。同时，华为进行业务分层管理，将复杂的业务进行分层细化管理，在每个层次上都从投资的角度来看待，面向市场需求进行研发。
华为还注重技术重用（CBB），通过建立 CBB 管理组织和管理流程，在不同的产品中实现技术共享，提高研发效率。此外，华为建立了跨部门团队进行技术研发，打破部门壁垒，实现技术研发的协同合作。华为采用结构化的研发流程，确保技术研发的可管理性，提高研发效率和质量。
通过 IPD 变革，华为构建了强大的产品竞争力，实现了商业成功。华为的产品在全球范围内得到了广泛的应用和认可，成为全球领先的信息与通信技术解决方案供应商。
六、总结
IPD 规划体系作为一种新型的、面向市场的、基于并行工程的产品开发管理模式，在当今的商业环境中发挥着重要的作用。它以团队合作、并行工程、工程变更控制、项目管理、知识管理和供应链管理等核心元素为支撑，通过跨职能团队协作模式，实现了产品从概念到市场的高效转化。
在案例分析中，我们看到了美的、OPPO 和华为等企业通过实施 IPD 规划体系，在市场竞争中取得了显著的优势。美的通过推行 IPD 流程，实现了市场重组、产品重组、财务重组、组织和流程重组，拥有了 DTC 数字化平台雏形、AIoT 设备互联、工业人机互联等方向为基准的互联生态。OPPO 通过打造适合自己的 IPD 体系，在产品战略规划和技术创新方面取得了突破，推出了 SuperVOOC 闪充技术等成功案例。华为通过 IPD 体系，将产品开发作为投资管理，实现了从技术导向转变为客户需求导向的投资行为，从偶然成功变为构建可复制、持续稳定高质量的管理体系，从纯研发转变为跨部门团队协同开发、共同负责的模式。
在构建 IPD 规划体系方面，技术管理体系和人力资源管理起着至关重要的作用。技术管理体系涵盖了组织结构、方法、过程和资源等方面，通过设立专门的技术管理部门，采用先进的技术研发方法，建立结构化的研发流程和 CBB 管理组织，投入足够的人力、物力和财力，提高企业的市场竞争力。人力资源管理在变革管理中起着关键作用，明确自己在变革中的角色，掌握变革管理的知识和技能，做好沟通和选择变革倡导者等工作，为 IPD 规划体系的变革提供支持。
此外，通过参加研发领袖营课程，可以帮助企业解密标杆公司的 IPD 变革之路，掌握研发流程体系建立的思路与方法。以华为为例，详述 IPD 变革过程，强调回归经营本质，构建产品竞争力，实现商业成功。华为公司的 IPD 变革是一个长期而复杂的过程，经历了多个阶段，始终坚持以客户需求为导向，将产品开发视为一项投资行为，进行业务分层管理，注重技术重用，建立跨部门团队，采用结构化的研发流程，构建了强大的产品竞争力，成为全球领先的信息与通信技术解决方案供应商。
总之，企业应根据自身情况合理运用 IPD 规划体系，充分发挥其优势，实现创新与高效发展。在实施 IPD 规划体系的过程中，要注重团队合作、跨部门协同、技术创新和人力资源管理等方面，不断优化和完善体系，以适应市场变化和企业发展的需求。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
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