一、华为研发项目管理的发展历程
随着公司的发展，华为逐渐认识到研发项目管理的重要性。1999 年，华为推出 “华为技术” 和 “华为产品” 双品牌战略，进一步强调研发的重要性。2000 年，华为开始实施 IPD（集成产品开发）改革，打破了自身以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。据不完全统计，华为实施 IPD 以后，产品开发周期平均缩短了 50%，产品不稳定性降低了 2/3。
在 IBM 咨询顾问带领下，华为对项目管理体系进行了细致梳理。建立了结构化的产品开发流程，分为概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。同时，华为对产品开发项目实施端到端的管理，建立跨部门的项目管理模式，将研发项目按不同业务类型进行分类管理，依靠过程审计保证项目过程，在研发项目中技术管理和项目管理分开。
华为的研发项目管理，是东方的文化和西方科学管理的结晶体。从 2008 年开始，华为成立 PMO 组织并发布项目管理流程，发展任职、建设专业交付能力，进入项目管理 1.0 阶段，即项目管理专业化。此后，华为的项目管理不断发展，从单一项目到项目群、项目组合的管理，从单兵作战到保证强大的人的能力和体系化运作。2020 年，华为进入项目管理 4.0 阶段，以项目管理驱动产业发展，为产业赋能的价值交付。
二、核心管理策略
（一）基于流程的产品开发
华为建立了结构化的产品开发流程，以 LPDT（产品开发项目领导）管理项目工作。产品开发流程分为概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。在 IBM 咨询顾问指导设计的产品开发流程后，概念和计划阶段比原来的流程周期长，更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定，重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定。华为公司经过几个 PDT 项目的验证，发现这种方式反而缩短了整个产品开发项目的周期。其原因在于引入 IPD 之前，概念和计划阶段时间短，导致产品定义模糊、方案不具体，进而使开发和验证阶段周期加长。在新的流程管理下，LPDT 带领项目团队成员实施产品开发，按照公司定义的流程完成项目目标，确保了产品开发的高效性和高质量。
（二）端到端的管理理念
在华为，“端到端” 是常见术语。产品开发项目不仅是技术体系一个部门的工作，而是需要其他部门参与，形成跨部门的合作。为完成产品开发项目 “端到端” 目标，产品开发项目团队成员由跨功能部门组成，项目经理作为团队领导。例如，完成最终的产品开发目标，需要市场人员提供产品需求定义、制定产品宣传方案和实施；销售部门参与销售预测及销售渠道建立；注册部门参与注册方案制定及实施；技术部门参与产品技术实现及目标成本达成；制造部门参与产品试制及生产测试设备开发等。只有各个部门参与，才能完成产品开发任务。
（三）跨部门项目管理模式
在引入 IBM 咨询之前，华为采用职能式产品开发模式，项目成员沟通不顺畅，产品开发周期长。引入矩阵式管理模式后，建立了许多跨部门的业务团队，如产品组合管理团队（PMT）、集成技术管理团队（ITMT）等，其中产品开发团队（PDT）最为典型。PDT 成员分为核心组和外围组，分别来自市场、销售、财务、质量、研发、制造、采购、技术服务等部门，在 LPDT 的带领下，共同完成由 IPMT 下达的产品开发目标。职能部门经理由原来既管事又管人转变为只管人，更关注培养部门能力。LPDT 对团队成员具有考核权利，在考核周期，将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处，由职能部门经理统一给出最终考核结果。
（四）分类管理研发项目
华为将研发体系的项目重点分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发共四大类。分类管理方便考核，对预研项目的进度结果考核权重小；对开发项目进度结果可预知，质量可控，进度、质量、财务往往成为考核目标。不同类型的项目对人力资源要求不同，预研项目技术倾向明显，往往是技术水平高的人进行预研工作；开发人员工程化倾向明显，华为提出的 “工程商人” 大部分是针对开发人员而言。
（五）过程审计保障项目
华为引入过程审计概念，由 PQA（产品质量保证）承担过程审计任务。项目启动阶段，公司质量部为项目指定 PQA，PQA 定位为项目的流程专家。PQA 作为项目的过程引导者，培训项目团队熟悉流程和管理制度；作为过程组织者，组织技术评审，选择评审专家、撰写评审报告；独立于项目团队之外，负责过程审计，以审计项目团队成员是否按照公司规定的流程实施项目。华为提倡 “三权分立”，管理优化部门负责流程的制定，研发团队在执行流程的过程中接受 PQA 的审计，保证流程得到有效执行。
（六）技术与管理分开
华为研发项目管理体现了技术线和管理线分开的思路。项目经理更像是管理专家，协调各个部门与角色的关系。PDT 经理来源于研发、市场、制造等各个领域，类似于新成立公司的首席执行官，将业务计划提交给 IPMT，争取获得项目开发所需的资金，全面负责新产品的成功开发，组织项目开发团队，对团队的结果负责，代表整个团队在产品开发合同上签字。系统工程师更象是技术专家，负责预测需求、指导产品开发，监视整个产品的开发过程，确保开发过程一直满足预先规定的产品需求和规格，负责开发产品的总体架构，推动产品集成和测试策略和计划的实施。
三、管理成效与启示
（一）管理成效
- 高效的产品开发：华为通过基于流程的产品开发、端到端的管理理念、跨部门项目管理模式等策略，大大缩短了产品开发周期。例如，实施 IPD 后，产品开发周期平均缩短了 50%。
- 提升产品质量：依靠过程审计保障项目和技术与管理分开的思路，华为的产品不稳定性降低了 2/3，产品质量得到了显著提升。
- 合理配置资源：对研发项目进行分类管理，使不同类型的项目能够得到合适的人力资源和考核重点，实现了资源的合理配置。
- 增强企业竞争力：华为持续的高研发投入和有效的研发项目管理，使其在全球通信市场中占据了领先地位，不断推出具有竞争力的产品和技术。
（二）启示和借鉴意义
- 重视流程管理：企业应建立结构化的产品开发流程，明确各个阶段的目标和任务，确保产品开发的高效性和高质量。
- 推行端到端管理：打破部门壁垒，实现跨部门合作，让产品开发从市场需求出发，最终满足市场需求。
- 建立矩阵式管理模式：促进部门间的沟通与协作，提高项目管理效率，同时明确职能部门和项目团队的职责。
- 分类管理研发项目：根据项目特点进行分类考核，合理分配资源，提高项目成功率。
- 强化过程审计：引入过程审计机制，保证项目按照规定流程实施，提高产品质量和项目管理的规范性。
- 技术与管理分开：明确技术专家和管理专家的职责，发挥各自的优势，共同推动项目的成功。
总之，华为的研发项目管理精髓为其他企业提供了宝贵的借鉴经验。企业应根据自身实际情况，灵活运用华为的管理策略，不断提升研发项目管理水平，增强企业的核心竞争力。
文章标题：华为研发项目管理：卓越之路 ，发布者：IPD项目管理 ，转载请注明出处：
