一、华为新产品研发项目管理的魅力
华为每年将上年度销售收入的 10% 投入到研发中，展现了其对研发的高度重视。通过建立结构化的产品开发流程，华为将产品开发分为概念、计划、开发、验证、发布和生命周期管理六个阶段。这种基于流程的管理方式，使得产品开发更加规范、高效。例如，在概念阶段，华为注重与客户、项目经理等交流，明确产品的基本功能、外观、价格等需求，产生新产品需求说明书。在计划阶段，制定产品规格说明书，确定系统结构方案和人力资源需求及时间进度计划。
华为对产品开发项目实施端到端的管理，强调从市场中来，最终满足市场需求。这需要市场、销售、注册、技术、制造等多个部门的参与，形成跨部门团队。例如，产品开发需要市场人员提供需求定义和宣传方案，销售部门参与销售预测和渠道建立，技术部门实现产品技术和达成目标成本，制造部门进行产品试制和开发生产测试设备等。
华为建立跨部门的项目管理模式，如产品开发团队（PDT）由来自不同职能部门的成员组成，在 LPDT 的带领下共同完成产品开发目标。这种模式改变了以往职能式开发模式的弊端，提高了项目成员的沟通效率，缩短了产品开发周期。
华为将研发项目按不同业务类型进行分类管理，分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发四类，满足了不同项目的考核需求和人力资源要求。
依靠过程审计保证项目过程，由 PQA 承担过程审计任务，确保流程得到有效执行。华为的新产品研发项目管理模式，为企业带来了高质量的产品、高效的开发流程和强大的市场竞争力，是值得其他企业学习的典范。
二、关键管理策略
（一）明确的流程导向
华为结构化的产品开发流程分为概念、计划、开发、验证、发布和生命周期管理六个阶段，每个阶段都起着至关重要的作用。概念阶段明确产品的基本需求，为后续开发奠定基础。计划阶段制定详细的规格说明书和进度计划，确保项目有序进行。开发阶段进行产品详细设计和系统集成，同时完成制造工艺开发。验证阶段通过批量试制验证产品是否符合要求，并向市场和生产部门发布新产品。发布阶段通过正式会议总结经验，为后续项目做准备。生命周期管理阶段明确产品的更新换代策略，保证产品的持续竞争力。
（二）端到端管理模式
华为的端到端管理模式强调从市场需求出发，最终满足市场需求。这一过程需要多个部门的协同合作，包括市场、销售、注册、技术、制造等。跨部门合作能够确保产品开发全面考虑市场需求、技术可行性、制造工艺等因素，避免出现产品开发完成后才发现注册工作未做等问题。例如，市场人员提供产品需求定义和宣传方案，销售部门参与销售预测和渠道建立，技术部门实现产品技术和达成目标成本，制造部门进行产品试制和开发生产测试设备等。只有各部门共同参与，才能实现端到端的产品开发管理，满足市场需求。
（三）跨部门项目管理
华为建立了产品开发团队（PDT），由 PDT 经理、PDT 成员和外围小组三个层次组成。PDT 成员来自不同的功能部门，如研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等，每个部门只有一个代表。PDT 经理类似于新成立公司的首席执行官，全面负责新产品的成功开发。PDT 经理将业务计划提交给 IPMT，并争取项目开发所需的资金。PDT 成员在 LPDT 的带领下完成产品开发项目目标。在这种模式下，LPDT 对团队成员具有考核的权力，各 LPDT 将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处，由职能部门经理统一给出最终考核结果。这种跨部门的项目管理模式改变了以往职能式开发模式的弊端，提高了项目成员的沟通效率，缩短了产品开发周期。
（四）分类管理项目
华为将研发体系的项目重点分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发四类。对于预研项目，由于风险大、结果难预知，进度和结果考核的权重要小一些；而对于开发项目，进度、质量、财务往往成为考核的目标。不同类型的项目对人力资源要求也不同，预研项目技术倾向明显，通常由技术水平高的人进行；开发人员则工程化倾向明显，华为提出的 “工程商人” 大部分是针对开发人员而言。
（五）过程审计保障
为保证研发项目结果的成功，华为引入了过程审计的概念，由 PQA 承担过程审计任务。在每个产品开发项目启动阶段，公司质量部会为项目指定一个 PQA。PQA 定位于项目中的流程专家，其职责包括作为项目的过程引导者，培训项目团队熟悉流程和管理制度；作为过程组织者，组织技术评审，选择评审专家、撰写评审报告；独立于项目团队之外，负责过程审计，确保项目团队成员按照公司规定的流程实施项目。华为的研发管理是东方文化和西方科学管理相结合的产物，提倡 “三权分立”，即管理优化部门负责流程的制定，研发团队在执行流程的过程中接受 PQA 的审计，以保证流程得到有效执行。
（六）技术与管理分开
华为的研发项目管理体现了技术线和管理线分开的思路。在项目团队中，项目经理和系统工程师是两个非常重要的角色。项目经理更像是管理专家，协调各个部门与角色的关系。PDT 经理来源于研发、市场、制造等各个领域，负责全面管理新产品的开发，组织项目开发团队，对团队的结果负责并代表整个团队在产品开发合同上签字。系统工程师更像是技术专家，在预测需求、指导产品开发满足这些需求方面扮演重要的角色。系统工程师负责开发产品的总体架构，推动产品集成和测试策略和计划的实施，监视整个产品的开发过程，确保开发过程一直满足预先规定的产品需求和规格。
三、多维度管理助力成功
（一）敏捷开发
华为在新产品研发中采用敏捷开发模式，具有诸多特点及优势。首先，敏捷开发强调个体和交互胜过过程和工具，使得团队成员之间能够更加紧密地合作，及时交流想法和解决问题。其次，以可以工作的软件胜过面面俱到的文档，注重实际成果的产出，快速推出可展示的产品版本，以便及时获取客户反馈。再者，客户合作胜过合同谈判，华为积极与客户沟通合作，深入了解客户需求，确保产品符合市场需求。最后，响应变化胜过遵循计划，在研发过程中，能够灵活应对各种变化，快速调整项目方向。例如，在华为软件开发云的使用中，提供了两种项目创建方法：Scrum 和 Scrum 精简，团队可以根据自身习惯选择合适的方法。同时，在文档和百科管理上增加特色，有效避免了传统敏捷开发忽略文档带来的问题。敏捷开发使得华为在新产品研发中能够快速响应市场变化，提高客户满意度，为企业发展带来强大动力。
（二）风险管理
华为在研发项目风险管理方面有着成熟的方法。在风险预测环节，通过对项目的全面分析和评估，识别出潜在的风险因素和可能对项目造成影响的因素。例如，在项目启动之前进行风险评估，识别潜在风险，并制定相应的风险应对策略。在风险分析阶段，对识别的风险进行评估，确定其可能对项目造成的影响程度和发生的概率。风险响应方面，根据风险评估结果，制定相应的风险管理措施和控制策略，降低风险对项目的影响。如建立风险管理的指标和报告机制，及时监控项目的风险情况，并采取相应措施。在风险监控过程中，持续对风险进行跟踪，及时发现和处理新的风险因素。同时，鼓励项目团队成员主动报告风险和问题，并提供相应的解决方案，充分发挥团队的智慧和经验，有效地管理研发项目的风险。
（三）人员管理
华为的人员管理规范明确，职责分工清晰。在产品开发团队中，来自不同职能部门的成员各有明确的职责，如市场人员提供需求定义和宣传方案，销售部门参与销售预测和渠道建立，技术部门实现产品技术和达成目标成本，制造部门进行产品试制和开发生产测试设备等。信息共享方面，华为通过建立协作平台，使项目团队能够实时地共享信息、文档和意见。团队成员可以通过系统内部的消息功能进行沟通和讨论，促进团队合作和决策。华为鼓励创新，为员工提供各种培训和学习的机会，帮助员工提高技术能力和管理能力。同时，设有绩效奖励机制，通过团队建设活动等方式提升团队的凝聚力和协作能力，对表现优秀的员工给予奖励，激发员工的积极性和创造力。
（四）项目计划与监控
华为产品开发有着完善的项目计划与监控体系。在项目计划方面，包括主计划、阶段计划和详细计划。主计划明确项目的总体目标和里程碑，为项目的整体方向提供指导。阶段计划根据项目的不同阶段制定，如概念阶段、计划阶段、开发阶段等，明确每个阶段的具体任务和目标。详细计划则进一步细化到具体的活动和任务，确保项目的每一个环节都有明确的计划。在监控方面，华为对项目进度、成本和质量进行严格监控。监控要点包括高风险的任务、与项目里程碑有关的进展、使用的资源和费用、人员的表现等。通过定期的会议和沟通，及时发现问题并采取有效的防范措施，确保项目按计划顺利进行。
（五）质量管理
华为从需求源头重视质量，在产品开发的各个阶段都严格把控质量。在概念阶段，与客户、项目经理等交流，明确产品的质量需求。每个过程都有评审和记录，确保质量可控。例如，在项目计划阶段，制定质量计划，明确质量目标和标准。在开发和验证阶段，对相应的质量域的关键活动开展质量控制工作，包括对开发过程中决策质量的控制，以及各领域关键活动的质量控制。在发布和生命周期阶段，进行质量改进类的活动，收集质量数据，分析问题根本原因，采取措施持续改进质量控制流程。同时，华为注重全员参与质量管理，培育质量文化，使全员认识到质量的重要性，形成追求卓越质量的共同价值观。
四、总结与启示
（一）华为新产品研发项目管理成功经验总结
华为在新产品研发项目管理方面的成功经验可以总结为以下几点：
- 明确的流程导向：华为通过将产品开发分为六个阶段，每个阶段都有明确的目标和任务，确保了产品开发的规范性和高效性。
- 端到端管理模式：强调从市场需求出发，通过跨部门合作，全面考虑市场需求、技术可行性、制造工艺等因素，实现产品开发的全过程管理。
- 跨部门项目管理：建立产品开发团队（PDT），由来自不同职能部门的成员组成，提高了项目成员的沟通效率，缩短了产品开发周期。
- 分类管理项目：将研发项目按不同业务类型进行分类管理，满足了不同项目的考核需求和人力资源要求。
- 过程审计保障：引入过程审计的概念，由 PQA 承担过程审计任务，确保流程得到有效执行。
- 技术与管理分开：明确项目经理和系统工程师的职责，实现技术线和管理线的分开，提高了项目管理的专业性。
- 敏捷开发：采用敏捷开发模式，快速响应市场变化，提高客户满意度。
- 风险管理：建立完善的风险管理体系，有效降低了项目风险。
- 人员管理：明确职责分工，加强信息共享，鼓励创新，建立绩效奖励机制，提升团队的凝聚力和协作能力。
- 项目计划与监控：建立完善的项目计划与监控体系，确保项目按计划顺利进行。
- 质量管理：从需求源头重视质量，在产品开发的各个阶段严格把控质量，培育质量文化。
（二）对其他企业的借鉴意义
华为的新产品研发项目管理经验对其他企业具有重要的借鉴意义：
- 建立明确的产品开发流程：企业可以借鉴华为的结构化产品开发流程，明确每个阶段的目标和任务，提高产品开发的规范性和高效性。
- 实施端到端管理：强调从市场需求出发，通过跨部门合作，实现产品开发的全过程管理，提高产品的市场竞争力。
- 建立跨部门项目管理模式：组建跨部门的产品开发团队，提高项目成员的沟通效率，缩短产品开发周期。
- 分类管理项目：根据项目的不同业务类型进行分类管理，满足不同项目的考核需求和人力资源要求。
- 引入过程审计：建立过程审计机制，确保流程得到有效执行，提高项目管理的质量。
- 技术与管理分开：明确技术和管理的职责分工，提高项目管理的专业性。
- 采用敏捷开发模式：快速响应市场变化，提高客户满意度。
- 加强风险管理：建立完善的风险管理体系，有效降低项目风险。
- 重视人员管理：明确职责分工，加强信息共享，鼓励创新，建立绩效奖励机制，提升团队的凝聚力和协作能力。
- 完善项目计划与监控体系：建立完善的项目计划与监控体系，确保项目按计划顺利进行。
- 重视质量管理：从需求源头重视质量，在产品开发的各个阶段严格把控质量，培育质量文化。
总之，华为的新产品研发项目管理经验为其他企业提供了宝贵的借鉴，企业可以根据自身情况，借鉴华为的成功经验，不断提高新产品研发项目管理水平，实现企业的可持续发展。
文章标题：向华为学新产品研发项目管理：打造卓越研发体系 ，发布者：豆包 ，转载请注明出处：
