一、IPD 概述
IPD 作为先进的产品开发理念，其核心思想丰富且具有重大意义。首先，新产品开发是一项投资决策，强调对产品开发进行有效的投资组合分析，在开发过程设置检查点，通过阶段性评审决定项目走向。例如，企业可以根据投资效率、新产品收入比率等衡量指标，正确判断和决策产品战略，确定产品开发的投资。其次，基于市场的开发要求产品创新基于市场需求和竞争分析，把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步。就像使用 $APPEALS 工具进行需求分析，从产品价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证程度、生命周期成本和社会接受程度八个方面衡量客户对产品的关注。再者，跨部门、跨系统的协同采用跨部门的产品开发团队，通过有效沟通、协调及决策，尽快将产品推向市场。此外，异步开发模式通过严密计划和准确接口设计，提前进行后续活动，缩短产品上市时间；重用性采用公用构建模块提高产品开发效率；结构化的流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。
在 IBM 成功经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了 IPD 模式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。实践证明，IPD 既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。目前国内实施 IPD 的企业有长虹、美的、步步高、中粮、河南中烟、许继电器等等。
二、IPD 绩效增长案例
（一）中兴通讯
中兴通讯在激烈的通信市场竞争下，面临着新产品开发过程效率低下、对客户需求管理不善、跨部门运作困难等问题。为了解决这些挑战，中兴通讯于 2008 年引入了 PRTM 公司的 PACE，并总结出新产品开发模式 HPPD。
HPPD 强调市场、研发、销售、服务等各部分工作协同，高效的产品包研发 PDT 成员不仅包括研发人员，还涵盖采购、物流组、售后服务等人员协同开发。该体系包含从产品规划、开发到维护的端到端产品开发过程，以及技术规划和研究、平台规划和开发对产品开发的支撑。
通过引入 HPPD，中兴通讯建立了较为成熟的交付项目管理体系，交付的项目遍布全球一百多个国家和地区，目前在执行的项目有 10000 多个。中兴通讯坚持以持续技术创新为客户不断创造价值，在全球设有 18 个全球研发机构，近 3 万名国内外研发人员专注于行业技术创新。2011 年中兴通讯 PCT 国际专利申请量跃居全球企业第一位，国内发明专利授权量与申请量也均列国内企业第一位。
（二）OPPO
OPPO 在万物互融趋势下，面临着平台高效分发、精准触达目标用户以及做好用户精细化 / 社群化运营等挑战。同时，在 5G 时代来临之际，手机厂商纷纷调整战略方向朝 IoT 领域发展，OPPO 也不甘落后。但作为后来者，OPPO 在 IoT 领域面临着研发周期与资源调配的问题。
为提升公司管理水平，OPPO 实施 IPD 变革。OPPO 打造了适合自己的 IPD 体系，以自有制造为根基，利用智能化设备和数字化技术，提高产品质量和生产效率。在 IPD 体系分析方面，产品战略规划是产品管理的基石。OPPO 根据公司战略规划，明确产品线目标与愿景，挖掘市场机会，形成产品路标，为产品研发和推广提供指导。
在全球专利申请方面，OPPO 成绩斐然。截至 2023 年 9 月 30 日，OPPO 在全球 40 多个国家和地区布局 5G 通信标准专利，共完成 5700 + 族全球专利申请，在 ETSI 声明 2900 + 族 5G 标准专利，在 3GPP 提交标准文稿数量累计超过 9000 件。2024 年 4 月 26 日，OPPO 在世界知识产权日正式发布《OPPO 创新与知识产权白皮书》，展示了其在科技创新和知识产权保护方面的坚定承诺。OPPO 已连续五年跻身全球 PCT 国际专利申请量前十，截止至 2024 年 3 月 31 日，OPPO 全球专利申请量超过 101,000 件，全球专利授权数量超过 55,000 件，其中 91% 的专利为发明专利。
（三）华为
华为在产品开发过程中面临着研发费用浪费比例高、产品开发周期长、人均效益低等问题。为提升产品开发能力，华为决定引入 IPD 体系。在 IPD 实施过程中，华为得到了 IBM 的帮助。
IPD 对华为手机业务至关重要。它强调以客户需求为中心，确保产品开发方向与市场需求相吻合，提高了客户满意度。通过优化流程和提高协作效率，IPD 缩短了产品从概念到市场的周期，使华为能够更快地将新产品推向市场。
华为 IPD 体系以愿景为前提做战略规划灵活变动。华为的成功得益于任正非将公司目标转化为公司愿景，并不断调整战略规划。华为的战略管理发展历程分为三个阶段，从产品路标规划走向商业规划，再走向战略规划。华为通过创新为客户带来差异化的价值，形成鲜明的竞争定位，强化企业核心竞争力。
三、IPD 绩效增长的方法
（一）增量绩效管理步骤
企业推行增量绩效管理可以按以下八个步骤进行：
- 建立产品线，重构组织：梳理产品树技术树，建立产品树、技术树与客户的映射，明确商业模式，划分产品线和资源线，建立面向客户，以产品为核心的组织体系。通过这种方式，企业能够更好地了解客户需求，优化资源配置，提高产品的市场竞争力。
- 细分客户，针对不同的客户设计不同的产品和服务模式：选择市场潜力大的客户群，进一步细分客户，根据市场容量和市场份额以及产品毛利率（包含产品包、工具包、服务包、礼品包）清晰定义现在和未来的价值客户、战略客户、大客户、利润客户、非利润客户；并针对不同类型的客户设计产品策略、财务核算模型和激励措施，实现一客户一产品一财务模型一策略一队伍一激励的精准策略。例如，对于价值客户，可以提供更加个性化的服务和高端的产品包，以提高客户满意度和忠诚度。
- 将三年规划及年度计划、组织预算和组织 KPI 联动，完成规划和目标制定的 “W” 流程：建立三年规划和年度计划与组织预算和 KPI 的联动，并分解到产品线的业务计划及 KPI 和预算，再分解到产出节点和个人，通过 W 流程的迭代，寻找增量路径，寻找战略控制点针对战略控制点配置核心资源和预算，设计增量绩效体系，确保战略落地。这样可以使企业的战略规划更加具体和可操作，提高企业的执行力和绩效水平。
- 划分各产品线的费用包比例和设计增量公式，建立开放式预算和增量式核算体系：对历史财务数据进行梳理，建立经营管理财务会计，分清费用包和各产品的核算比例，以及增量计算模型，并根据实际完成的增量进行核算，并同步建立公司预算、产品线预算和职能支撑部门产出节点预算，并按科目结构和固定费用、变动费用结构分别进行比例预算，以利于进行经营分析和预警及核算。通过这种方式，企业可以更加科学地管理费用，提高资源利用效率，实现降本增效的目标。
- 将人员进行分类，绩效考核分层，梳理薪酬结构，建立面向增量和任职资格以及战略的绩效管理和薪酬激励体系：人员分为产出人员、产出支撑人员和职能支撑人员三类，绩效分为公司考核、产品线考核和其他职能支撑资源部门考核，建立面向任职资格的工资包、面向增量的奖金包、面向战略的特别激励包、面向未来的期权股权包和对赌激励包，对不同人员和不同层次分别进行绩效管理。这样可以充分调动员工的积极性和创造性，提高员工的绩效水平和企业的竞争力。
- 梳理职位，梳理关键活动，建立任职资格体系，提升核心人员的能力：对产出职位和产出支撑职位进行梳理，建立产出职位与行政级别映射的少将连长机制，同时，梳理关键活动，精员合岗，鼓励优秀的人员承担更多的活动，在组织绩效提升的同时，能力同步提升，个人收入同步增长。通过这种方式，企业可以提高员工的专业素质和综合能力，为企业的发展提供有力的人才支持。
- 建立经营分析和预警系统，及时进行纠偏和分阶段进行战略投入：建立公司为一级、产品线和营销为二级，其他专题职能部门为三级的经营分析预警体系，及时发现问题，并根据实际完成的任务调整预核算，针对有潜力的战略市场及时追加战略投入，并寻找解决问题的路径，及时纠偏。这样可以使企业更加敏锐地洞察市场变化，及时调整战略和经营策略，提高企业的应变能力和绩效水平。
- 梳理公司的价值导向，建立增量绩效的文化管理体系：进一步明确公司愿景使命、战略目标、价值观，将公司的战略目标和员工的个人职业通道关联，并明确公司的沟通原则、创新原则、面向增量和任职资格的晋升原则，建立正能量的增量绩效管理文化。通过这种方式，企业可以营造积极向上的企业文化氛围，增强员工的凝聚力和向心力，提高企业的绩效水平和竞争力。
（二）华为增量绩效管理
华为通过减人、增效、加薪实现绩效增长，主要有以下方法：
- 工资倒推任务：华为首先给员工一个工资包，员工想拿多少工资，按比例倒推出他的任务。例如，给他 500 万的工资包，他拿的工资是 30 万，那么他必然为这 30 万去想办法完成绩效。公司最核心的管理问题是，一定要把企业的组织绩效和部门费用、员工收入相关联。只有这样，最重要的是将核心员工的收入提高，而给核心员工加工资，可以倒逼他的能力成长。据统计，华为每年完成任务，给前 20% 的员工加 20% 工资，中间 20% 的员工加 10% 的工资。每超额完成了 10%，再增加 10% 比例的员工。此外，即使部门做得再差也要涨工资，不过可以减人。
- 提高人均毛利：华为将毛利分成六个包，包括研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。并且要找到这六个包的 “包主”，让这个 “包主” 去根据毛利来配比下面需要几个人。人均毛利 35 万元，是一个企业最低的收入水平。若人均毛利 35 万元，60% 即 21 万元是人工成本，还有 25% 是业务费用，15% 是净利润。华为之所以一定要实现人均毛利 100 万元的目标，是源于华为规定，员工必须拿到 28 万元的固定工资。
- 减人增效：华为人力资源部经常定招聘需求的时候，第一是一定要搞明白为什么要招这个人；第二是他独特的贡献是什么；第三是能不能把这个岗位给别人做，给别人加点工资？在华为，一个部门经理只能干三年，第一年的任务就是精简人员，将很多岗位合并。企业一定要记住这几条：管理岗位和职能岗位越合并越好，一个岗位的职能越多越好，产出岗位越细越好。
四、IPD 如何实现绩效增长
（一）基于 IPD 的研发绩效提升
IPD 体系对研发绩效的提升作用在研发团队、研发高层和研发部门三个层面均有显著体现。
1. 研发团队绩效提升与管理
研发团队是产品开发的核心力量。需求管理团队、产品开发团队和技术开发团队在整个研发过程中发挥着不同的作用。
需求管理团队负责收集、整理和分析市场需求，其绩效提升关键在于建立高效的需求管理流程。通过明确需求环节的绩效提升保障措施，如制定严谨的需求管理流程及其关键点，确保需求的准确性和完整性。例如，某产品需求管理案例中，通过优化需求管理流程，提高了需求的转化效率，进而提升了团队绩效。需求管理团队的绩效指标应涵盖需求的收集速度、准确性、需求变更管理等方面。
产品开发团队的绩效重点在于按时交付高质量的产品。集成的产品开发流程是提升绩效的关键，通过明确产品开发环节的绩效提升与保障措施，如优化产品开发流程，加强技术评审点和测试活动的设置，确保产品质量。以某公司产品开发流程及其绩效分析为例，在遵循结构化的并行开发流程下，各方面的专业人员尽早参与，缩短了开发周期，保证了质量。产品开发团队的绩效指标可包括产品上市时间、产品质量、客户满意度等。
技术开发团队的绩效提升则依赖于技术规划与技术开发流程。通过技术规划，明确技术发展方向，为产品开发提供有力支撑。例如，在技术开发环节，进行技术规划案例分析，从需求到产品再到技术，实现技术的突破和进步。技术开发团队的绩效指标可以包括技术创新成果、技术转化效率等。
2. 研发高层绩效提升与管理
研发高层在制定公司和市场战略、明确研发绩效提升方向方面起着关键作用。研发高层应理解公司战略概要，进行双差分析，洞察市场与机会，通过 SWOT 分析制定战略举措，阐述战略意图，输出战略指引和任务清单，进行业务设计，梳理形成初步的业务模式。
研发高层需要从 “市场 - 产品 - 技术 - 管理” 四个层面制订策略，设计研发高层的绩效指标。例如，通过梳理公司级战略概要与绩效指标，明确市场细分与细分市场业务计划，制定产品线业务计划，基于市场和产品策略确定研发类绩效指标。对于不同阶段的企业，制定不同的北极星指标，提炼领军企业的研发高层绩效指标，为企业研发绩效提升提供方向。
3. 研发部门绩效提升与管理
研发部门作为整体，需要打造优质的功能部门，有效响应研发需求、承接研发任务。通过明确各部门职责，优化资源配置，提高部门间的协作效率，实现研发部门绩效的整体提升。例如，人力资源部门应根据研发需求招聘和培养合适的人才，采购部门确保研发物资的及时供应，质量部门严格把控研发过程中的质量关，财务部门合理安排研发预算等。各部门协同合作，共同为研发绩效的提升贡献力量。
（二）IPD 推行成功的关键要素
1. 制定明确的研发目标与策略
构建 IPD 研发管理体系的首要任务是明确清晰的长期愿景和短期目标，使团队对未来发展方向有明确认识。制定与业务战略一致的研发策略，确定业务战略对研发的影响，全面评估研发项目可能面临的风险，并制定应对策略。例如，某企业在制定研发目标与策略时，深入分析市场需求和竞争态势，明确了产品的定位和发展方向，为后续的研发工作奠定了坚实基础。
2. 团队构建与协作机制
打破部门壁垒，建立跨部门协作机制，组建多学科团队，明确成员责任与权限，设立跨部门沟通渠道，鼓励创新和共享知识的团队文化。通过有效的团队构建和协作机制，提高团队的执行效能，确保信息畅通、决策迅速。例如，某科技公司通过建立跨部门的产品开发团队，整合了市场、研发、设计等多个部门的资源，实现了高效的产品开发。
3. 信息共享与沟通
设立有效的信息共享平台，实施文档管理系统，定期组织沟通会议，鼓励不同团队之间的信息共享。通过信息共享与沟通机制，团队成员能够更好地了解项目整体情况，保持高效协作，迅速解决问题，提升协同效能。例如，某企业利用数字化平台实现了项目信息的实时共享，大大提高了团队的工作效率。
4. 制定绩效管理体系
确定与研发目标和策略相一致的关键绩效指标，建立定期的绩效评估机制，将目标具体化并设定合理的绩效指标，进行基于项目全生命周期的评估。通过完善的绩效管理体系，激励团队成员为共同目标努力，提高研发绩效。例如，某企业通过制定明确的绩效指标和评估机制，有效提升了研发团队的工作积极性和绩效水平。
五、IPD 绩效增长的关键因素
（一）影响 IPD 实施绩效的因素
影响 IT 企业 IPD 实施绩效的关键因素分析的开题报告指出，近年来，IT 企业对于提高产品开发质量和效率，进而提高市场竞争力的要求越来越高。为满足这一要求，IT 企业开始引入 IPD 理念，但在实施过程中面临着团队协作、信息共享、交互沟通等问题，这些问题会影响 IPD 实施的效果和绩效。
通过文献综述法、问卷调查法和案例分析法，研究旨在找出影响 IPD 实施绩效的关键因素，并提出相应建议。具体步骤包括阅读相关文献了解 IPD 理论基础和实施过程、设计问卷选取研究对象进行调查、统计结果分析关键因素、选取成功案例进行分析以及整理研究结果撰写开题报告。
预期研究成果包括识别影响 IT 企业 IPD 实施绩效的关键因素，提出针对性建议以帮助企业更好地实施 IPD 提高产品开发效率和质量，为深入探讨 IPD 在 IT 企业中的应用提供参考。
（二）IPD 模式下工程项目供应链绩效因素
IPD 模式下工程项目供应链绩效关键影响因素研究表明，IPD 模式是一种综合性的工程项目供应链管理模式，由多个参与方在项目不同阶段协同工作，共同分担风险和责任，以优化项目效益。
其主要特点包括协同作用、风险共担和效率提高。协同效应对于提升工程项目供应链绩效至关重要，通过信息共享、风险共担、责任分担等方式展开协作，可提高整体效率并降低成本。反应速度也是关键因素之一，项目中可能出现物料延迟、工期缩短、设计缺陷等问题，参与方需快速作出反应并解决。设计质量优秀的设计可提高项目效率和质量，减少时间和成本浪费，降低风险。治理机制则是指合约、协议、规则和标准等，用于保证项目高效运作和供应链绩效持续提升。
IPD 模式具有提高项目效率和质量、强化沟通和合作能力、降低成本等优势，但也面临信息共享、管理模式不适应和法律合规等挑战。因此，在应用 IPD 模式时需全方位考虑，确保项目顺利推进并取得预期效果。
（三）IPD 推行成功的核心要素
IPD 强调绩效管理对公司战略的支撑作用，推行 BSC 与 PBC 并举，KPI 与 OKR 并重的，月度、季度、年度并行的多元化考核体系。
构建 IPD 研发管理体系的关键步骤包括制定明确的研发目标与策略、团队构建与协作机制、信息共享与沟通以及制定绩效管理体系。在团队构建与协作方面，要打破部门壁垒，建立跨部门协作机制，组建多学科团队，明确成员责任与权限，设立跨部门沟通渠道，鼓励创新和共享知识的团队文化。信息共享与沟通方面，要设立有效的信息共享平台，实施文档管理系统，定期组织沟通会议，鼓励不同团队之间的信息共享。绩效管理体系要确定与研发目标和策略相一致的关键绩效指标，建立定期的绩效评估机制，将目标具体化并设定合理的绩效指标，进行基于项目全生命周期的评估。
跨部门协作考核与激励可提升整体效能，给项目经理考核权，采用结果导向原则，引导员工用正确的方法做正确的事，考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分考虑相关人员意见与评价，绩效目标需按阶段层层分解，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话，考核分为项目阶段和基于季度 / 年度的部门绩效两种形式。
文章标题：IPD 绩效增长：开启绩效增长新纪元 ，发布者：笑笑 ，转载请注明出处：
